Мерчендайзинг магазина: Ассортиментная матрица, правила выкладки товара и Private label

На совести Wal-Mart не одно банкротство. В России сети пока не обладают такой мощью, чтобы перекраивать технологические процессы производителей и поставщиков. Самым большим достижением сетевиков стал наделавший в свое время много шума отказ принимать товары без штрих-кода. Но стремительный рост и усиливающееся влияние сетей выводят борьбу за место на полке на качественно новый уровень. Сети вдруг осознали, насколько дороги их полки. «Доходы компании от оптимизации полочного пространства на основе покупательских предпочтений несоизмеримы с продажей доли полки, к которой так стремятся производители и поставщики», — говорит Роман Крылов, начальник отдела мерчендайзингага «Ленты». Под его словами может подписаться любой ритейлер из топ-20. Действительно, еще пару лет назад самый никудышный товар мог попасть в самую крупную сеть только потому, что менеджер отдела закупок получил приличный откат, и пылился этот товар до тех пор, до которых «уплочено». Но в 2005—2006 годах, когда ведущим федеральным сетям понадобились крупные финансовые заимствования для развития в регионах, им поневоле пришлось стать прозрачнее и заняться скрупулезным подсчетом своей эффективности. Сети начали внимательно отслеживать оборачиваемость товаров в сети, остатки продукции, потери, которые несет бизнес из-за «мертвых грузов». Вот тут-то полетели головы многих закупщиков, а практика тупого (не важно, легального или не очень) зарабатывания на продаже полкомест по принципу «кто даст больше» прекратилась. Сейчас ежегодная ротация невостребованных товаров, товаров-аутсайдеров, составляет в среднем по сетям около 10%.

Чтобы извлечь из полки максимальный доход, сети бьются над формированием идеальной ассортиментной матрицы. Кто лучше других поймет, чего хочет потребитель, тот, соответственно, больше и заработает. Судя по тому, что самый большой оборот — $3,5 млрд. — показала в 2006 году Х5 Retail Group (сети «Пятерочка» и «Перекресток»), она точнее других угадала потребителя. Данные о заработках каждой сети с квадратного метра не афишируются, но, по оценке управляющего партнера Management Development Group Дмитрия Потапенко, в федеральных сетях этот показатель колеблется в диапазоне от $350 до $ 1 200 за кв. метр в год. [. ]

Поставщики возмущаются, что у сетей нет никакой логики при назначении суммы «входного билета», расценки берут с потолка. [. ] «В контракте с производителем прописывается либо выкупаемое им полочное пространство, либо количество SKU — ассортиментных единиц, — рассказал проработавший много лет в ритейле Евгений Швердяков. — Цена на каждое наименование считается так. Обычно берется весь товарный поток по группе и вычисляется средний оборот и доход на одну позицию. После этого поставщику говорят: «Вот наш гарантированный годовой доход. Вы предлагаете нам пойти на риск, выложив на полку новый товар? Тогда платите за наш риск». В региональных сетях плата за риск составляет обычно полугодвой доход с одной товарной позиции. В Москве это может быть и годовой доход». Господин Швердяков говорит, что, как правило, производители готовы отдавать столичным сетям 5% от оборота, генерируемого полкой. Кстати, по мнению самих сетевиков, на «отжиме» они зарабатывают не так много, как об этом кричат на всех углах поставщики. [. ] . для очень многих производителей работа с крупными сетями не приносит тех дивидендов, о которых они мечтали, лишь единицы готовы открыто говорить об этом. «Для нас работа с крупными сетями неприбыльна. Прибыль есть и возможна только в пиковый сезон или на протяжении длительного периода работы. У нас до сих пор не прибыльны продажи в сетях «Дикси», METRO, «Пятерочка». По той же причине мы ушли из «Ашана». Эффективность полки определяетcя ее длиной. В «Ашане» полка порядка 10 метров, и на ней легко потеряться любому товару . А вот если длина полки 2—3 метра, тогда, занимая 50 см, можно говорить о хорошем позиционировании», — рассказал Леонид Барышев, гендиректор «Эссен продакшн АГ» (производит майонез «Махеевъ»).

Еще один подводный камень — региональные сетевые магазины. Поставщикам кажется, что за счет быстро развивающихся сетей они смогут быстро закрепиться в самых отдаленных уголках нашей родины, и они щедро проплачивают открытие региональных магазинов. Но на поверку региональная экспансия федералов частенько оказывается не такой уж победоносной, как это видится из Москвы. Сети приходят в регионы с федеральной ассортиментной матрицей. Как правило, она существенно расходится с региональными вкусами. Люди привыкли именно ко вкусу местных колбас, местной «молочки», и столичное, сдобренное консервантами и красителями, им не по душе. [. ]

«У каждой сети, как и у каждого практикующего хирурга, есть свое маленькое кладбище. Я сам обанкротил двух мясных производителей. Они так хотели попасть в сетку, что, подписывая соглашение о промоценах, не учли рисков колебания цен на мясное сырье. А цены взлетели прилично. Они нас умоляли поднять розничную цену, но я на уступки не пошел. Мы не благотворительностью занимаемся, а бизнес делаем», — рассказал директор по организации розничной торговли одной сети. Самые жесткие условия контрактов — у METRO и «Ашана». «Иностранцы не позволяют поставщику определять, какие наименования товара будут стоять на полке, а сами решают, что продавать, опираясь на свою динамику продаж. [. ]

Добиться баланса сложно. Сеть учитывает пристрастия покупателя ко всем брендам, производитель борется за внимание только к себе. Простой пример: производитель стремится уломать сеть на выкладку товара по брендам или производителям, что неудобно для потребителя, однако выгодно для производителя. Потребитель вынужден тратить больше времени на выбор продукта, если у него нет особых предпочтений по изготовителю. Производитель же в таком случае получает возможность линейной выкладки и привлечения внимания потребителя к ряду продуктов, оформленных в едином стиле, что способствует повышению продаж.

Чтобы все сделанные в крупную розницу инвестиции принесли ожидаемый доход, поставщику нужно прикрыть ахиллесову пяту наших сетевиков. «У российских сетей недостаточно развита логистика, и преимущество получает тот производитель, который сам развозит свою продукцию по магазинам сети», — говорит Сергей Конев, коммерческий директор «Лебедянского». Это очень аккуратное высказывание требует некоторой расшифровки. Сети понастроили распределительные центры — мега-склады, куда производитель привозит свой товар. Из РЦ уже на транспорте сети товар должны развозить по всем входящим в сетку магазинам города/региона. На самом деле постоянно случаются накладки: то нет свободных машин, то данные о закончившемся товаре не передали вовремя логистикам. В общем, проплаченная полка пустует. Если в это время по всем телеканалам идет массированная реклама продукта, это вдвойне обидно. Производитель не только не зарабатывает, он еще и теряет. «Во всех городах-миллионниках мы организовали свои филиалы с автопарками. Переход на прямую доставку привел к увеличению наших продаж на 25-35%», — рассказал Сергей Конев.

[. ] В современных супермаркетах представлено более 25 тыс. наименований товаров, в гиперах — до 40 тыс. «Покупатели 70% покупок не планируют заранее. И решения о 35% тех покупок, которые были запланированы, меняют в магазине», — приводит статистику Дэнни Перекальски, директор подразделения по работе с розничными сетями в Северо-Восточной и Юго-Восточной Европе исследовательской компании Nielsen. Упускать возможность воздействовать на потенциального потребителя в момент принятия решения о покупке просто непростительно. Вот почему все больше компаний, как российских, так и иностранных, год от года увеличивают бюджеты на трейд-маркетинг. В этих бюджетах главной статьей расходов является мерчендайзинг (выкладка товара на полках). [. ]

«Это одна из самых важных, если не самая важная составляющая влияния на выбор покупателя в магазине», — комментирует директор отдела стратегического планирования РГ NFQ Севальос Энрике. Директор по стратегическому развитию компании «ЭФКО» Владислав Романцев подтверждает эти слова практикой: «ЭФКО» активно заниматься мерчандайзингом стала в марте 2006 года. По всем товарным позициям мы наблюдаем положительную отдачу Рост продаж в тех магазинах, где работают мерчандай-зеры, составляет 7—10% за квартал (для сравнения: в тех магазинах, где мерчандайзинг не осуществляют, рост продаж за тот же период составил 1,5-3%). Во всех крупных компаниях штаты мерчандайзеров выросли в разы.

[. ] «Известны примеры, когда поставщики нанимают еще и специальных людей — «антимерчандайзеров», — рассказывает Любовь Горбунова. — Их основная задача — портить мерчандайзинг конкурента. В арсенале масса методов: развернуть ценники тыльной стороной, переставить их местами или совсем изъять, измазать полку содержимым пачки (бутылки, пакета); развернуть товар обратной стороной к покупателю (не этикеткой), повредить этикетку, упаковку, забаррикадировать «оставленными покупателями» тележками подход к полке конкурента. Облегчая покупателю выбор подарка, производители собирают так называемые подарочные наборы. Самые популярные — косметические. «Антимерчандайзеры» вытаскивают единицу товара из такого набора. По идее, внутри коробки должно быть несколько единиц товара, например, крем, гель и соль для ванны, а в реальности лежат только крем и соль. [. ] Предсказать, по какому сценарию в ближайшие годы будет развиваться война за полки и прибыли ритейлеров и производителей, не трудно. Достаточно ознакомиться с планами ведущих сетей по развитию товаров под собственной торговой маркой — private label. В общих продажах «Магнита» доля частной марки на конец 2006 года составляла около 11%, к 2015-му краснодарцы планируют увеличить ее минимум до 20%. Лидер рынка, Х5, более рьяно работает в этом направлении. В конце 2006-го доля товаров private label не превышала в Х5 7%, а до 2008-го компания планирует увеличить ее до 20% в продажах «Перекрестка» и до 40% — в продажах «Пятерочки». В выручке розничных сетей рост доли товаров, продаваемых под собственной торговой маркой, станет одной из основных тенденций ближайших лет. Это объясняется более высокой валовой рентабельностью частной марки по сравнению с национальными брендами за счет отсутствия расходов на продвижение и рекламу этих товаров».

Костюк Е., Макаренко А., Место под полкой, журнал «BusinessWeek Россия», 2007 г., N 31, c. 40-45.